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                          未来什么样的人能把生意做大?

                          2019-01-21 10:59:58   来源:刘润
                          最近被问到一个问题:
                          他说夫妻二人自己开店做生意,一直都亲力亲为,也赚了些钱。
                          但是他觉得做得特别累,尽管特别努力,好像也不能赚到真正的大钱,未来应该怎么办,才能把生意做大?

                          我觉得这个问题,特别有代表性。

                          — 1 —

                          为什么说有代表性?因为很多人都有这样的愿望,却都碰到这样的问题。

                          许多人创业,都是看见一个机会,发现一个快速成长的行业,夫妻二人或者兄弟二人商量之后就冲了进去。

                          这样的创业方式,成本极低,效率极高,加上特别勤奋努力,很快就能赚到一些钱。

                          但是一段时间之后,也会很快发现到达瓶颈期,因为这种方式好像怎么也做不大。

                          这个时候,人会开始慢慢变得迷茫,不知道往何处去。人和人之间,也就出现了分水岭。

                          一类人会选择“小富即安”,凭借先入者的红利和持续勤奋努力,继续赚已经能赚到的钱,想“安稳地创业”。

                          这是一种选择,当然很好。

                          但是许多人没那么幸运,因为他们把红利期赚到的钱全部都带回了家,没有用来挖护城河。他们努力赚钱,却没有努力建构能持续赚钱的壁垒。

                          当红利变成红海时,竞争越来越激烈,利润越摊越薄,于是再也没有“安稳地创业”,只有“焦虑地前行”。

                          所以这些人或被迫,或主动成为另外一类人,选择“做大做强”,一路狂奔。

                          他们也会明白,创业,就是穿上一双再也停不下来的红舞鞋。

                          所以当我被问到这样的问题,我知道这是外部压力和内在渴望的共同作用,让他们不得不变得更好,这也是一种商业意识的觉醒。

                          只是,怎么办?

                          — 2 —

                          想把生意做大,宏观上来说要建立战略势能。大生意的背后,一定是有好的商业模式做支撑。

                          努力当然很重要,是必需品,但是努力只会让你赚到“小钱”。想赚真正的“大钱”,还是要依靠对商业的理解,依靠商业模式的力量。
                          尤其在今天,创业的条件和环境变得更加严格,试错机会没那么多,走一步看一步的机会变得越来越少,对创业者也就提出更高要求。
                          你可能会说,我还没有能力建立很高的战略势能,也没有办法设计出很好的商业模式,怎么办?
                          那就保持开放的学习和思考。至少可以看看行业里比较好的、具有代表性的做法是什么样。
                          看得多了,学得多了,也就“通”了。“通”,就能“用”了。
                          比如同样是“线下生意”,有一家企业的商业模式,就特别值得研究——711。

                          我想请问一个问题:你觉得711这家公司的毛利率有多少?
                          这个问题特别重要,因为答案可能会颠覆认知,让你对“商业模式”有更多的理解和思考。
                          5%?10%?20%?
                          都不是。711的毛利率,大约有90%。
                          很多人一听就不同意,20%已经很高了,30%那就特别厉害了,怎么可能有90%!
                          但这是真的。
                          因为711并不把自己当作零售企业,他们把自己称为管理咨询公司。711有一整套供应链管理的经验和门店经营的心法,它提供的是“服务”,收的是“服务费”。
                          什么意思?
                          其实711绝大多数的门店,都不是自己直营的,而是由其他夫妻店“改造”过来的。它做的就是帮助这些店经营得更好。
                          比如说711有一个典型能力叫千店千面。在711后台的供应链上,有7000个SKU,但一家店也许只能上架700个,那么选择哪些产品销售效果会更好呢?
                          711会根据门店的历史销售数据和其他市场数据进行调整,确保每一家店的产品能及时更换,跟上市场响应,满足新的需求。
                          所以711每一家门店,几乎都跟另一家门店的SKU不一样。
                          不仅如此,711还做了一件更厉害的事情为这些门店赋能。它把自己变成一个平台,把夫妻店、工厂、和配送中心连接起来。
                          在日本,711找到170多家工厂,又在各地合作了140多个配送中心,服务于差不多20000家夫妻店。
                          商品,我找人帮你生产;配送,我找人送到门口;销售,我用数据给予支持。
                          711梳理、连接了这三者的关系,创造了“便利店共同体”,提高了整体效率,创造了额外的价值。自己也从中赚取“服务费”。
                          所以,如果你把711当成一家零售企业,它的毛利率可能只有20%,但如果你把711当成一家管理咨询公司,它的毛利率可能有90%。
                          这是商业模式的力量。
                          我举这个例子,不是说你一定也要学711这么做,而是看到更多的可能性,看到背后的商业逻辑。
                          往小了说,你能不能把中间的各个单元有效连接起来?往大了说,你能不能打通产业的上下游做整合,提供专业的服务?这些都是机会。
                          努力和勤奋,是耍大刀;但好的商业模式,是机关枪。刀再快,也没有机关枪快。刀很威风,但机关枪更有威力。

                          — 3 —

                          刚刚说的是宏观层面的商业模式,这要不停思考,日积月累。

                          那微观层面呢?
                          我说有件事情回去之后也许可以马上做:雇佣第一个人。
                          尝试去雇一个人,对你有很多好处:
                          1.逐渐解放你自己。想做大,不能过度陷入具体的事情里。要有更多时间去思考,去学习,去请教。
                          2.搭建自己的团队。想做大,没有团队是不行的。团队杠杆,是做大的必要武器。
                          3.知道管理者难当。想做大,有一堂课必须补,从员工到经理。
                          尤其是最后一点。看起来最“小”,但其实最“难”,对你现在最“重要”。
                          当你开始雇第一个人时,就必须逼着自己继续成长。因为你一定会遇到这些问题:
                          在优质劳动力稀缺的今天,怎样找到合适的人选?招聘文案怎么写?投放到哪些渠道更有效?
                          好不容易找到一个合适的人,怎么给他发工资?奖金制?还是提成制?
                          当你对他的工作不满意,要不要自己上手去做?还是沟通?还是给予培训?
                          ……
                          这些问题,如果你不雇人,可能永远都碰不上。
                          我一直说,有很多的创业者,可能连这些基本的管理问题都回答不上来,因为他们缺乏职业经理人的管理训练。
                          很多人过去是员工,创业之后直接成了老板。什么是经理?不知道。怎么管理?不知道。
                          所以,想要做大,从员工到经理这堂课,一定要补。
                          最好的办法就是,从雇第一个人来帮助自己开始,遇到问题解决问题,借助理论和工具提升管理技能,在实战中成长。
                          然后,一步步用团队杠杆解放自己的双手,再撬动更大的市场和业务,把生意做大。
                          但是,你要从雇第一个人开始。

                          最后的话

                          创业,就是穿上一双停不下来的红舞鞋。当然要有宏观的上帝视角,也要有微观的操盘手能力。否则只有宏观,纸上谈兵,只有微观,没有格局。

                          要对商业有理解,也要懂治理和管理。这样的人,未来才更有机会。

                          但是,我最后还是想多说几句。
                          怎样赚大钱,怎样把生意做大?这是很多人的愿望。
                          有一句话我特别赞同,与你分享。
                          公司真正的天花板,永远是CEO本人。
                          你就是自家公司的CEO,想做大做强,一定要有热情。但最后也一定要把热情变成理性,把感情变成逻辑。这样才能走得更稳,更远。
                          很多人是精明的生意人,正在成为合格的创业者,但还不是老练的管理者,更不是伟大的企业家。
                          慢慢来。
                          

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